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20代医大生のブログ。コード書いています。日々の情報収集のアウトプット。

科学的に正しい筋トレの方法を紹介する

こんにちは、ひろぞうです。

今回は科学的に正しい筋トレの方法を書いてみたいと思います。

参照する本は庵野拓将さんの「科学的に正しい筋トレ 最強の教科書」です。

 

こちらの本の特徴は、実際に論文として発表された信頼性の高い研究のデータを元にして、初心者が悩みやすいポイントを明確にしてくれている点です。

筋トレを始めようと思っている人や、やっているけどなかなか効果がでない人、続かない人には是非オススメしたい本です。

自分は筋トレを継続して1年弱が経とうとしています。

周りからも体格を褒められるようになってきて、明らかに成長をかじることができています。このタイミングでさらに、食事や睡眠など筋トレに対する知識をさらに深めたいと思ってこの本を読んでみました。

 

今回はこの本で消化されている科学的な結論だけを載せていこうと思います。

本ではどのような研究内容か、いつの研究かということも書かれていますが、そこより最終的な結論が実践する上で必要十分だと思うためです。

では早速紹介していきます。

 

科学的に正しい「筋トレ」の方程式

・高強度なトレーニングだけが筋肥大に至る方法ではない。

低強度のトレーニングでも回数を増やして総負荷量を高めることで高強度トレーニングと同等の筋肥大の効果を得られることがわかった。

初心者にとっていきなり高強度のトレーニングを継続することは難しい。低強度でも回数を増やすだけなら継続しやすい。

低強度の負荷を持続的に与えて筋疲労を生じさせると小さな運動単位だけでなく、次第に大きな運動単位も動員されていく。これが低強度でも問題のない理由。

 

・筋肥大の効果=総負荷量(強度×回数×セット数)×関節を動かす範囲×スピードの適切さ×頻度で決まる。

 

・セット間の休憩時間について

2分以上の休憩に比べて1分、1分半では成長ホルモンの増加が示される。しかし、成長ホルモンと筋肥大には有意な関連はみられなかったため、休憩時間が短ければ良いというわけではない。

結論としては、高強度の負荷を扱う場合は休憩時間をとったほうが総負荷量が上がるため長くとる、低強度であれば休憩時間が短くても総負荷量に影響しづらい。

 

・関節の動かす範囲について

筋肥大に有効なのは可動域いっぱいまで曲げ伸ばしをする「フルレンジ」。

効果量は可動域の一部を動かす「パーシャルレンジ」に比べて約2倍。

 

・運動スピードについて

いわゆる8秒以上かけて行うスロトレはむしろ筋肥大を減少させ、8秒以内であればどのスピードでも有意な差はなかった。

 

・筋トレの頻度について

筋肥大の効果は1週間の総負荷量によって決まるため、頻度には依存しない。

まずはトレーニングの基本となる「週単位の総負荷量」を決定して、体調や忙しさに合わせて頻度やセット数、強度などを決めていくと良い。

 

・筋力と神経について

自分がトレーニングしている姿をイメージするだけで筋力が10%ほど増えるという研究がある。

レーニングの前には、目を閉じて1人称のイメージでバーベルの重さを感じトレーニングしている様子をイメージすると良い。

 

・筋力増強のためには

神経活動を適応させる必要があるために、高強度のトレーニングが効果的。

また運動スピードも6秒以下にすると効果が高い。

 

科学的に正しいトレーニン

・睡眠について

前日の睡眠不足はトレーニングの効果を減少させる。睡眠不足によって総負荷量が減少してしまうため。

また、インスリン抵抗性を増加させて、筋肉に蓄えられるグリコーゲンの量を減少させてしまうため、パフォーマンスが低下。

 

・ストレッチ

筋トレ前のストレッチはパフォーマンスを低下させることがわかった。

 

有酸素運動

ウォームアップとして有酸素運動を10分間行うのが望ましい。

これによって筋肉の温度が2度上昇し、温度が1度上昇すると最大等速性筋力が5%ほど増加することがわかっている。

 

・特異的ウォームアップ

レーニングを開始する前に、そのトレーニングを非常に軽い強度で行うことを特異的ウォームアップという。

 

科学的に正しいタンパク質摂取法

筋肉を大きくするためには食事による栄養摂取とともに運動がもたらす刺激によって「筋タンパク質の合成感度」を高めていく必要がある。

筋トレする→筋タンパク質の合成感度が高まる→タンパク質を摂取→タンパク質の合成が促進→筋肥大

という流れ。

筋トレ後のタンパク質摂取は24時間を意識する。直後にプロテインを飲むだけではなく、その日の夜にも飲んだり、食事のタンパク質量を意識する。

理想は3時間おきのタンパク質摂取。現実的ではないので、一日3食でバランスよくタンパク質をとるとトレーニング効果を高められる。

普段の食事として、筋トレ後は全乳を摂取すると筋タンパク質の合成が起こりやすい。

卵には9つ全ての必須アミノ酸が含まれているためおすすめ。

明らかに安全で、筋肥大に効果のある強力なエビデンスがあるサプリメントは、

・HMB

クレアチン

必須アミノ酸(EAA)

プロテイン

である。

 

筋トレの続けかた

・筋トレはがんによる死亡率を33%減少させる。

また週に2、3回のトレーニングはあらゆる病気の死亡率を減らす。

レーニングはジムでも家でも同等の減少率を示し、両方の環境で行なった場合はさらなる死亡率の減少が示される。

 

・睡眠の質は少ない負荷量よりも高い負荷量で改善して、頻度も多いほど改善することがわかった。

 

・筋トレは健常者の不安を大幅に改善させるとともに、不安障害などの患者の不安も改善することが示された。

 

・意志力が弱くても誘惑に負けない方法として、あらかじめ「もし誘惑に直面したらその時はこう行動しよう」と決めておく。

 

・まずは動き出すこと。

立ち上がり歩き出すことでドーパミンの放出を高めて行動覚醒を生じさせ、そのあとに小さな目的を達成することでさらに行動を強化させることができる。

 

まとめ

いかがだったでしょうか。

自分が特に参考になったのは、総負荷量の考え方と食事睡眠の重要性です。

最初は低負荷でもラップ数を増やすことでそれを補えるというのは意外でした。

プロテインはトレーニング後しか飲んでいませんでしたが、これからは夜も継続的に飲んでみようと思います。また、サプリメントとしてクレアチンも試してみたいです。

皆さんも正しい知識を身につけて試行錯誤しながら、自分なりのベストの方法を見つけて行ってください。

それでは今回は以上です。Take it easy!

起業の科学を読んでそのポイントをまとめていく part15

こんにちは、ひろぞうです。

今回でいよいよ最終回です。

前回の「5−1ユニットエコノミクスを計測する、5−2顧客一人当たりのLTVを高める」の続きです。

 

hirolog426.hatenablog.com

 

5−3顧客獲得コスト(CPA)を下げる

PMF直後のCPAを把握する

まず顧客獲得を「オーガニックの顧客獲得」と「有料の顧客獲得」に分けて考える。

オーガニックとは有料広告を使わない顧客獲得のこと。ブログ、動画、SNSを通じて情報を発信して興味を持った顧客を獲得すること。

一方有料の顧客獲得とはリスティングな有料広告を通して得る顧客。

費用を払って獲得する方が即効性は高いが、オーガニックな方が長期的に見てパフォーマンスが高い。プロダクトの良さをじっくり伝えられるのでコンバージョンが高くなるため。

 

マーケットプレイス型は初期CPAが高い

メルカリは開始初期は手数料を無料にしたり、UBERはドライバーが少ない時に時給を払って雇ったりしていた。

 

マーケットプレイスCPA削減方法

・自ら動いて「鶏が先か、卵が先か」のジレンマを解消する

出店者が増えないと購入者が集まらないし、購入者が増えなければ出店者も増えない。その相反する構造を変えるために、クラウドワークスでは創業者自らが著名なアプリ開発者を一人ずつ口説き落としていった。これだけ有名な人が登録しているならと1300人のエンジニアがあとを追って登録した。それを持ってこれだけのエンジニアに仕事を発注できますと営業して30社程度の契約を取り付けた。

・需要に対して供給が足りない特殊な状況を狙う

このようなタイミングは広告なく顧客を獲得するチャンス。

・自らプロデューサーとして振る舞う

ファウンダー自らが何でも屋を買って出ればCPAは抑えられる

・他のサービスやプラットフォームを間借り

サブセット・ストラテジーと言われる手法で、他社のプラットフォームを使うことでコストをかけずに顧客獲得を目指す。例えばairbnbは地域情報コミュニティサイトの最大手出会ったgraigslistのシステムをハッキングして、ホストが部屋のオファーを出したら自動的にgraigslistに表示させるようにしていた。

 

オーガニックでCPA低減

スタートアップに強く推奨したいのはブログなどを使ってコンテンツを蓄積するコンテンツマーケティングによるオーガニックな顧客獲得。

コンテンツマーケティングのメリット

・費用を抑えることができる

・質の高い記事を出すことで業界のオーソリティになれる

・広い潜在カスタマーにリーチできる

・上質なコンテンツな拡散する

・イベントやセミナーでコミュニティを作ることができる

・イベントやセミナーを開催して顧客との接点を増やせる

・イベントやセミナーの参加者が満足すれば情報を自然な形で拡散できる

デメリット

・即効性がない

・訴求が弱い

・リソース(人、時間)を要する

 

前提条件は価値のある関連情報を発信できること。

そもそもそういった情報を発信できないならその分野でのスタートアップを始めるべきではないだろう。



コンテンツ活用のポイント

・コンバージョンゴールはどこか

・誰に対して発信するか

・どんなコンテンツを作るのか(困りごとや関心ごとは何か、どんな情報を必要としているのか)

・なぜ提供するのか(どのような価値を提供している?)

・どのように提供するのか(ペルソナがコンテンツに出会う接点は口コミなのか、ブログなのか、ユーチューブなのか)

レバレッジが効くか(作成するコンテンツは他のチャネルや別形態のコンテンツに変えて多重活用できるか)

 

コンテンツ作成は時間がかかるので、セミナーを開いてその様子をブログで書いてもらったり、録画してユーチューブに公開したりするなど複数チャネルで発信できると効率的。

 

コンバージョンページを核に

コンテンツマーケティングを育てる仕組みとしては

1プロダクトを購入したり、サインアップできるコンバージョンページを作成する

2コンバージョンページへカスタマーを導くための魅力的なコンテンツを用意する

3コンテンツをSNSでシェア発信してもらう

 

ターゲットに合う発信手段を用いる

年代や性別によって利用するチャネルが異なる

 

使い方次第でベストな「ブログ」

定期的にブログを更新する仕組みを作ることができると費用対効果が高いチャネルになる。

潜在カスタマーが頻繁に読みたくなるような、ハウツー情報、プロダクト関連業界の最新トレンド、プロダクトの比較記事などを企画して公開してみるのが有効

 

ブログは徐々に具体化する

最初は潜在顧客の共感を呼びやすく、集客効果の高いコンテンツを発信し続ける。徐々に顧客が集まると実践的でやや高度な内容のブログを増やし、興味や関心を育成。

リテラシーが高まったユーザーに対して自社アプリやユーザー事例のコンテンツを発信。信頼を得ながら潜在顧客を開拓していく。

「広く興味を引くコンテンツで集客」「集まった顧客をコンテンツで育成」「信頼感を持った顧客に販促」というサイクルはメーティング施策で常に念頭におくべき。

 

動画はシェアされやすい

制作コストは多少かかるがinstagramなどでシェアされやすく自社サイトの滞在時間を伸ばすことができる。seoの効果も見込める。

 

企業向けはebookやウェビナー

BtoBプロダクトを持っていて専門性の高いコンテンツで集客したのであればebook, ホワイトペーパー、ウェビナーでの集客がおすすめ。

 

リアルイベントを開催する

顧客との接点を増やしやすく、参加者がその場でサインアップしてくれる可能性も高い。

専門家を読んでパネルディスカッションをすれば、動画や記事など別の形でコンテンツ化してストックし、多重活用できる

 

情報をストックして幅広い層にリーチ

 

バイラルマーケティングで一気に広げる

口コミを利用して低コストで顧客の獲得を図る手法のこと。メリットは圧倒的な初速の高さがあり、影響が長続きすること。

dollar shave clubは創業者が自らミュージックビデオのような雰囲気で自社の髭剃りの切れ味をアピールする動画を公開したところsnsで話題となり、1万2千人が購入を申し込んだ。

 

マーケティング施策を洗い出せてもいきなり多くの予算やリソースを投入する必要はない。

まずは思いついた施策を低予算で実施して効果を検証してみる。MVPならぬMVC(Minimum Viable Campaign)を試してみれば良い。効果的な施策が見えてから一気に予算を投じる。

 

以上で全15回に渡った「起業の科学を読んでそのポイントをまとめていく」シリーズは終了になります。

長々と読んでいただいてありがとうございました。

気になった細かい箇所はその都度本を参照していただけれるとより知識が身につくかと思います。

一度で全てを実践するのは無理なので、何度も読み直して、実践することによって、完全に自分のものにしていきましょう。

それだけの価値のある本だと確信しています。

それでは!Take it easy.

 

起業の科学を読んでそのポイントをまとめていく part14

こんにちは、ひろぞうです。

今回でとうとう5章「スケールするための変革」に突入します。

前回の「4−6UXを磨き込む、4−7ピボットを検討する」の続きです。

 

5章スケールするための変革

PMF達成に向けてチーム一丸となって走り抜けてきた。

「いよいよ事業拡大してこれまでの投資を回収する時が来た」

そう考える前に見直すべきことがある。

ユニットエコノミクス(顧客一人当たりの採算性)を健全化することだ。ユニットエコノミクスとはユーザーを一人獲得した時に利益が出ているのか損失が出ているのかを表す指標だ。もしこれを考えず、顧客一人当たりの採算が取れていない状況のまま市場投下してスケールに走れば赤字を膨らませるだけの存在になってしまう。

つまりユニットエコノミクスはスタートアップの生死を判別する指標。

計算としてはカスタマー一人から得られる生涯利益(LTV)からカスタマー獲得のためのコスト(CPA)の差を求める。

 

5−1ユニットエコノミクスを計測する

顧客が増えれば利益も増える形に

スケールを実現するためには今まで注目してこなかった指標、acquisiton, referral, revenueに注目する必要がある。

ユニットエコノミクスをプラスにするには、より少ない費用でカスタマーを獲得する(CPAを下げる)ことと、できるだけ長い期間に渡りプロダクトを使い続けてもらって顧客一人からより多くの利益をもらえるようになること(LTVをあげる)が必要。

 

PMF達成した直後のスタートアップは一般的にこのユニットエコノミクスがマイナスになっていることが多い。

スタートアップがスケールする前に消えてしまう一番の理由はPMFを達成する前に資金が枯渇してしまうことだが、二番目の理由はLTVに比べてCPAが高すぎて成長途中で資金がショートしてしまうこと。

ユニットエコノミクスを健全化する施策には即効性がないものもある。実施にコストがかかるので短期的にキャッシュフローが悪化することもある。しかし、ユニットエコノミクスを健全化するために短期的なキャッシュフローが日減りすることを気にする必要はない。継続的に利益を生み出せる仕組みを確立することが大切。

ユニットエコノミクスの健全化が実現できるまではスケールを目指すな

 

ユニットエコノミクスを計測する上では本業の売り上げとそれ以外の売り上げ(受託やコンサルなど)を別で考えて、前者だけを計測の対象とする。

 

LTV(生涯価値)を計測する

定期更新型は解約率が肝

サブスクリプション型の解約率は個人・中小企業で1ヶ月あたり3~7%、大企業で0.5~1%が目標。

また、LTVがCPAの3倍を超えている状況が理想的。

 

EC型は商材ごとにKPIが異なる。

住宅、保険は年間再購入率が低いので新規顧客の獲得にフォーカス

民泊、航空券は新規顧客獲得とロイヤルティー向上の施策を組み合わせ

化粧品は年間再購入率が高いのでロイヤルティー向上にフォーカス

 

マーケット型は手数料がカギ

メルカリでは最初は出店を増やすために手数料をゼロにした。クラウドファンディングのcampfireも20%だった手数料を5%まで下げた。参加者にインセンティブを与えてまずは取引量の拡大を目指すべき。

 

5−2 顧客一人当たりのLTVを高める

顧客を長く定着させるには秘密がある

ユニットエコノミクスの健全化には既存顧客の定着率をいかに高めてLTVをどれだけ伸ばせるかが重要なポイント。

なぜなら新規客を集めるためのCPAは顧客を維持するコストの5、6倍はかかると言われている。そうなると新規顧客に対する利益率が5~20%の場合、既存顧客に対する利益率は60~70%にも達する。

 

マジックナンバーを超えさせる

顧客に定着してもらう1つの方法はプロダクトへの愛着を感じてもらうためのマジックナンバーを見つけてそれを顧客に達成してもらうこと。マジックナンバーとはプロダクトを使う中である特定の行動を一定回数以上行ったり、ある体験をするとエンゲージメントが劇的に向上するマイルストーンのこと。定量的な分析、利用継続期間を比較することによって何をきっかけにプロダクトに愛着が湧くのかが見えてくる。

 

お得な商品でまず心を捉える

どんな購入者が見ても圧倒的なお得感を前に反射的に注文させる。これによってマジックナンバーを超えさせて熱狂的な顧客を生み出そうとしている。

 

定着率が低い理由を分析する

顧客の満足度を高めて定着率を向上させるにはネガティブな見方がなぜ生まれるのかを分析する。なぜ購入しなかったのか、なぜ継続しなかったのかという点を情報収集。

 

カギは顧客の成功を売ること

「ビジネス成功のかぎはソリューションやビジネスを売ることではなく、顧客の成功を売ること」

 

今回は以上です。

次回はとうとうラスト。「5−3顧客獲得コスト(CPA)を下げる」です。

起業の科学を読んでそのポイントをまとめていく part13

こんにちは、ひろぞうです。

今回は前回の「4−4MVPの評価を計測する、4−5新たなスプリントをまわす」の続きです。

4−6UXを磨き込む

UXがユーザーの愛着を左右する。

ユーザーを定着させるには1〜10のポイントがあることを理解する。

1まず想定ペルソナに合わせていかにして出会うかをデザインする

2ユーザー判断は日々厳しくなっている。直感的にプロダクトの価値を伝え、サービスは快適だという第1印象を持ってもらう。そのために、わかりやすいデモやチュートリアルを用いることが有効。例えば、ハードルの低い質問を答えていくことによってユーザーのお勧めを提示してくれるなど。また、facebook認証を用いてサインアップを簡素化したり、サインアップ前でも使える機能を増やしたりする。

3ユーザーを獲得できたら使い続けてもらうためにユーザーのストレスを減らす。

作業に必要な時間、身体的負担、脳の負担(recommend機能など)、お金の負担(料金発生のタイミングを明記など)、社会的承認の負担(他の人に知られない)を減らす工夫が必要。

4ユーザーが実際の目的を達成できなければ使い続けてはくれない。ユーザーを目的達成に導く工夫として、希少効果、アンカー効果(通常●円が今なら半額)、バンドワゴン効果(今●人がページを見ています)、エンダウド・プログレス効果(あと1ステップで完了です)などがある。

5ユーザーをゴールまで導いた後はフォローする必要がある。お礼のメールを送ったり、リマイドのメールを送ったりなど。

6再利用のきっかけを作ってあげる。メールを送ったり、使い方や設定のアドバイスをしたりする。snapchatのように、1回の利用で繋がった友達から連絡があればアプリの仕組みとして再利用を促せる。

7プロダクトを使い続けると初めて使った時よりもスキルが熟達して使用するモチベーションが高まる。ユーザーの定着に必要な「累積的UX」。使えば使うほど、スキルが蓄積されて使う楽しさが高まる。(フリマアプリでは出品は購入の仕方が上手くなってゆくなど)

8ユーザーの時間、お金、作業などを投資してもらうことによってプロダクトに対する定着率は上がる。

ユーザーによる投資行動の代表的パターン

・関連情報を入力させる 関連した質問や身分証の提示など

・使うほどレコメンドの精度が上がる

・実績に応じてステータス、レベルアップを付与する

・コンテンツという形でリソースを投資させ、過去の自分の投稿を重石にさせる。

・フォローフォロワーの関係も重石をなりうる

・カスタマーの評価を可視化する

9プロダクトを使い続けるカスタマーに報酬を与える

具体的には

・ソーシャルの報酬 いいね!など

・ハントの報酬 人は情報を追いかけることに自然と熱をあげる。

・達成感の報酬 ポケモンgoのコレクションのように、あといくつ集めれば揃うのかといったゴールが明確でそこに近づいていることが体感しやすい仕掛けがあると人はそれを使いやすい。ダイエットの進捗と育成ゲームを合わせたアプリなど。また、スキル習得系のサービスでもよく使われる。カリキュラムを終えるごとに認定証を発行したりして達成感を満たす。

・自律性の報酬 ユーザーにある程度の裁量があることによってカスタマイズしてプロダクトを使いこなしている感を与える。アバターを変更できるなど。

・予測不能な報酬 ランダム性を取り込んで次に何が起こるかわからないという展開を用意する

 

4−7 ピボットを検討する

 

ピボットするか辛抱するか

 

継続的なUX改善を行ったにも関わらずPMFを達成できない場合にはピボットを検討する。

決断の遅れはリソースの消費を招く。ただしピボットできる回数には制限があるため慎重に行うべきであることはいうまでもない。

ピボットを決断するのは創業者の主観的な判断になる。組織内の人間関係まで考慮する必要がある。

創業者がしっかり理由を説明して納得感を持たせることが大切。

ピボットを実施するかどうかのポイント

・スプリントを回してUXを改善してもユーザー定着率が伸びない

・ユーザー定着率は伸びているが、今の成長ペースでは市場での支配的なポジションを取れない

・受けている投資の5〜10倍のリターンを生み出せる見通しが立たない。

 

成功したピボットの事例

grouponは同じ問題を抱える人たちがロビー活動のための署名を集めるプラットフォームとしてスタートしている。想定カスタマーを共同署名したい人から共同購入したい人にピボットしたことで、クーポン購入者とサプライ側の課題を同時に解決できるプラットフォームになった。

instagramは現在地を共有できるソーシャルチェックインアプリとして始まったが、市場に投入すると写真共有のために最も使われていることが判明し機能のズームインピボットを行った。

youtubeはデート相手のマッチングサイトとして始まった。ユーザーは純粋に動画を共有するサービスとして用いることが多かったため、動画共有プラットフォームをサービスを始めた。

 

残り何回ピボットできるか?

 

創業者が注目すべき財政指標

・バーンレート(現金がなくなる速さ)

・資金がいつ枯渇するか

・枯渇するまでに何回ピボットできるか

 

よくありがちなダメなピボット

・エンジニア不足で行うピボット

課題が実証できたのにエンジニア不足が原因でピボット。ビジョンを語り続けて優れたエンジニアをチームに巻き込むことがスタートアップの仕事の大半をしめるといっても良い。なんとか人材を探してこのような事態は避けるべき。

・カスタマーの声と無関係にピボット

投資家の意見に振り回されてしまって顧客の声を軽視してしまう

・検証結果によらない主観的なピボット

なんとなくしっくりこないという主観的な理由でピボットするケースも多い

・やりきっていないピボット

ux改善の磨き込みを行っていないのに早々にピボットするケース。これはバーンアウトを早めるだけ。

 

4章コラム PMF達成へ 柔軟性の高いチームを作る

 

MVPを投入してPMFの達成を目指す段階のスタートアップは初期創業メンバーを含めて3〜10名になっていることが多い。この段階から徐々にユーザー獲得やUXの磨き込み、マネジメント体制の強化も進める必要が出てくる。資金調達ラウンドでいうとプレシードからシード期に当たる。

この段階のチームに求められることは3つ

1柔軟性

状況に合わせてリソースを配分して、プロセスを主体的に調節できるチームを作る

コミュニケーションを密にしてプロジェクトの進め方を柔軟に変えられる体制を築く。

2粘り強さ

ストレス耐性、凹んでも回復する力が必須。不安定な状況がずっと続き、断られ続けてメンタル的に参ってしまうことも多い。そんな中でも通常のメンタルに戻ってやるべきことを明確にする回復力が必要。

3学習能力の高さ

うまくいかなかったことからも学び続けることが必要になる。仮説を立てて、証明されたこと、反証されたことを学びに変えていく。

 

今回は以上です!

次回はとうとう5章「スケールするための変革」に入ります。「5−1ユニットエコノミクスを計測する」です。

起業の科学を読んでそのポイントをまとめていく part12

こんにちは、ひろぞうです。

今回は前回の「4−2MVPの構築、4−3MVPをカスタマーに届ける」の続きです。

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4−4MVPの評価を計測する

 

スプリントの繰り返しで評価を計測

 

スプリントカンバンボード のユーザーストーリーを実装完了のステージから定量検証にまず移してから実際の作業を始める。

PMF達成前のスタートアップにおいては売上高や利益率のような指標は重要ではない。

大切なのは「プロダクトがカスタマーにとって愛されるものなのか」ということ。

 

定量分析で定番の指標を使う

 

AARRR(海賊指標)を用いる。

Acquisition 獲得 

Activation 使用開始

Retention 継続利用

Referral 他のカスタマーの紹介

Revenue 売りあげ

アプリであれば、MVPの投入で1000人のユーザーがランディングページを見に来た(aquisition)とすると実際にアプリを使い始める(Activation)のは100人程度。実際に課金する人は1人だけ。

途中の穴が多いほどユーザーがそこから離脱してしまう。なのでAARRR指標は穴の空いたバケツに例えられる。MVPを検証するステージでフォーカスすべきなのはactivation,retention, revenueの3つ。これらは「人が欲しがるプロダクトになっているか」を示す指標そのもの。

 

水漏れがある段階での集客は無駄

アプリを1000人がダウンロードして課金するのが1人だったとすると、広告に膨大な費用をかけて5000人のユーザーにダウンロードさせたとしてもバケツの穴が空いたままなら課金するのは5人にしかならない。

MVPの検証によってPMFに近づく活動は、カスタマーと直接対話することによってバケツの穴を1つ1つ塞いで行く作業。

 

AARRRに基づいてKPIを設定

UXの遷移イメージを用意してどの画面がどのフェーズに当たるのかをマッピングして行く。切り分けができたらそれぞれのステージのパフォーマンスを定点観察するための定量的な指標となるKPIを定義する。

acquisitionなら登録画面に来たUU数。activationならユーザーのサインアップ率。retentionなら再ログイン率など。

またできるだけ細かいさぶKPIに分割することでユーザーの行動を追跡する。

 

優れた計測指標の特徴

・改善につなげやすい

・計測しやすい

mece感がある UXを通して重複なくもれなくKPIをカバーできているか

インパクトがある プロダクトの全体パフォーマンス向上につながる影響力があるか。

2014年のドイツ代表は最重要KPIを「ボールを受け取ってからパスを出すまでの時間短縮」とした。これはこの時間が短い試合での勝率が高かったことに基づいている。インパクトのあるKPIは多くの場合先行指標になる。つまり、それを改善できると結果も大きく改善される。マネーフォワードの重点的KPIは銀行口座情報登録率。銀行口座情報と日々の入金がアプリ内で連結され、自分の家計が可視化される。この瞬間が価値を最も向上させるマジックモーメント。

 

定量的計測が重要な理由

・目標に向かって自分たちがどんな位置にいるか正しく認識できる

ステークホルダー間での共通言語

・目標と現実のギャップを可視化

 

最初のフェーズのacqusitionを100%とした時のそれぞれの何%が各フェーズに達したかを考える。

 

MVPの最重要KPIは定着率

スタートアップには「rule of gross-10(最初の10人に売る)」という原則がある。10人に売れないものは100万人に売れるプロダクトには絶対にならないと言う意味。

プロダクトのユーザーを増やすには順番がある。最初に取り組むべきは、プロダクトに最初に注目してくれたユーザーをそこそこ気に入ったレベルから熱狂的なファンに育てること。その後でユーザー拡大を考える。

activation, retention, revenueはプロダクトの熱狂率を測る物差しとなる。特にretentionはプロダクトが心に刺さっているかを示すもので熱狂度との強い相関がある。

 

KPIはスプリントによる評価を繰り返すたびにより適切なものに磨き込む必要がある。

KPI設定で陥りやすいポイント

・結果指標しか見ていない

なぜ結果指標が今の値になったのかを説明できる別の指標をKPIに定めるべき。

・アクションできない指標を見てしまう

具体的に対策の練れる指標を作る

・一見相関性があるように見えるだけの指標を用いてしまう

フェイスブックのフォロワーとユーザー数は関連性がない。

どんなKPIをお見ているかは創業者の専門性をはっきり示す。

虚栄の指標として、例えばページの滞在時間がある。これだけでは意味がなく、どのページに滞在しているかを計測する必要がある。(サポートにいる時間が長ければサイトの使い勝手が悪いことになる。)



定性分析のインタビューでインサイトを得る

 

カスタマーの主観的な体幹を得るためにインタビューを行う。

価値を感じた、感じなかったフィーチャーを明らかにして、その理由を明確にする。

それらをチーム全体で言語化して、共有する。

 

組織的な知識創造を仕組みに

MVP投入後、インタビューからメンバー全員が学びを得るには暗黙知と知識知を分けて考える。

個人の知識には言語化されていない暗黙知がある。これは経験に基づいていつの間にか身についている感覚的な知識。その暗黙知を持った人同士で対話をすると客観的な形式知が生まれる。それを組み合わせたアイデアやプロダクトを実践していく中でまた個々の中に暗黙知が生まれる。

スプリントを繰り返す仕組みに、知識を蓄積するプロセスを組み込んで限られた時間のなかでいかに多くの知識を蓄えられるか。

 

4−5新たなスプリントを回す

 

PMF達成へ再びスプリントを実行

 

MVPを市場に投入して最初の学びを得た後はそれを元に軌道修正したユーザーストーリーに取り掛かることになる。

スプリントを1回実行すると実験してみたいストーリーが出てくるはずなのでスプリントカンバンボードのバックログステージに追加しておく。

2回目以降のスプリントと1回目のスプリントを比較して改善が見られたかを確認する。

また、2つのプロダクトを実際に使わせて両者を比較する方法、スプリットテストもある。

スプリントを繰り返す上で不必要なフィーチャーをむやみに付け足してはいけない。インタビューによって必須とわかったものだけを追加するようにする。

 

PMFは達成できたか?

判断する基準としては

・ユーザーの高いリテンションを保てているか

・カスタマー獲得から売り上げを確保するまでの流れは確立できているか

・リーンキャンバスの項目全体を見て成立しているか

 

プロダクトに熱狂しているかどうかを調べるテスト『グロースハック』

実際にプロダクトを使っているカスタマーに対して「このプロダクトがなくなったらどう思う?」と質問して、40%以上のユーザーが「非常に残念」と答えたら今後も継続的に顧客を獲得できると判断する。

 

今回は以上です!

次回は「4-6 UXを磨き込む」です。

起業の科学を読んでそのポイントをまとめていく part11

こんにちは、ひろぞうです。

今回は前回の「4−1ユーザー実験の準備をする」の続きです。

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4-2MVPの構築

 

2つのツールをもちいる。

実験一回ごとに何を学んだのかを整理できる「スプリントキャンパス」、仮説を検証してきたストーリーをMVPとして実現する作業の進捗を管理する「スプリントカンバンボード 」。

 

スプリントキャンバスでの検証

縦から順番にPDCAを再現できるようになっている。

 

スプリントカンバンボード での検証

3章で扱ったプロトタイプカンバンボード と進捗管理を可視化するという意味でほとんど一緒。

メリットは

1進捗状況の共有でコミュニケーションの活性化

2それぞれのユーザーストーリについて定性的な検証と定量的な検証を行うことをプロセスに組み込めるため学習する機会を担保できる

ボトルネックがわかるので適切にリソースを分配できる

注意点としては、nice-to-haveなフィーチャーを実装することがないように、それぞれのステージにおくストーリーの数は5つまでなど上限を決めておく。

 

スプリントキャンバスの準備

→MVPで実験したいユーザーストーリーを書き出す

ユーザーストーリーとはある課題をかけるユーザーがプロダクトを使って課題を解決するときのフィーチャーの塊のようなもの。ある一定の流れでフィーチャーを組み合わせて、どのようなユーザーストーリーを実現すれば必要最小限の価値を提供できるMVPを実現できるのか考える。

 

良いユーザーストーリーのポイント

顧客が価値を感じる

UXがシンプル

ストーリーがユーザー視点

現場の臨場感がある

想定する範囲が大きすぎず小さすぎない

テストができる

 

ストーリーは小さな単位で考える

機能の塊を可能な限り小分けしておくことがポイントの1つ

ストーリーの1つのカバー範囲を大きくしてしまうとMVPを検証する段階でどのストーリーがユーザーの心に刺さっているのかが判別できなくなってしまう

 

実験したいストーリーを選ぶ

ユーザーストーリーを1つだけ盛り込んだMVPを作ってストーリーの効果を1つずつ順番に確かめていく。

 

ストーリーの実装イメージやコストを検討

ストーリーを1つ選んだらそれをどのようにして実装するか、そのためにはどのくらいのコストがかかるのかを判断。

作業時間を見積もるには三角測量が使える。

例えばタスクAがMVPの完成に必要な作業量の10分の1だとして、タスクAの実装に3日かかったとすると、完成には30日かかると算出できる。

こうしてストーリーの実装が始まったらユーザーストーリーの付箋を仕掛かり中のステージに移す。

MVPが完成したらカンバンボード上で実装完了のところに移す。

このようにMVPを作る作業とスプリントカンバンボード 上の付箋の動きを連動させてメンバーが共有できる状態にしておく。

 

4−3MVPをカスタマーに届ける

 

恥ずかしい状態のうちに市場に出す

 

MVPによるカスタマーの検証で大切なのは必要最小限の製品をできるだけ早く市場に出すこと

「MVPを世に出した時に恥ずかしい気持ちが湧いてこなければ、そのローンチのタイミングは遅すぎである」

 

カスタマーの生の声を集める

MVPを投入したら実際のカスタマーの声を集めに行く。

特に「伝道師」となるカスタマーを集めることが大切。2章で紹介したように紹介を受けたり、snsやブログで紹介したり、会に参加したりと使える手は全て使う。

 

伝説の顧客開拓

シリコンバレーで伝説化している泥臭い顧客開拓の例に「コリソン・インストレーション」がある。

オンライン決済ツールのストライプは試してくれると言ってくれたユーザーのところに駆けつけて「あなたのノートパソコンにインストールさせてください」とセットアップした。現地でのリアルな反応を観察したりユーザーと直接会話することで非常に有用な情報となった。

 

MVPを投入した際にアンケートを行うところもあるが、これは意味がない。設問の結果を予想して作ってしまう側面があるからだ。

 

今回は以上です。

次回は「4−4MVPの評価を計測する」です。

起業の科学を読んでそのポイントをまとめていく part10

こんにちは、ひろぞうです。

今回は前回の「第3章コラム 共同創業するチームを作る」の続きです。

hirolog426.hatenablog.com

 

第4章人が欲しがるものをつくる PMF

カスタマーの反応をみる実験を行うプロダクト(MVP)を届けて定量的計測と定性的計測を繰り返してプロダクトの改善を行う。

最終的な目標は想定カスタマーが熱烈に欲しがるものを実現できる「PMFを達成すること」。

PMF達成のためのフレームワークは3つ

1プロトタイプを元にカスタマーに受け入れられそうなMVPを構築

2MVPに対する反応を計測して昨日やUXの改善を行うことを高速に繰り返す

3改善を繰り返しても成果が出なければ、ビジネスモデルなど根本からの軌道修正(ピボット)を判断する

MVPを磨き上げて人が欲しがるプロダクトを実現できたスタートアップには自然に市場の注目が集まり、メディアや投資家からの問い合わせも増えてくるはず。

 

4−1ユーザー実験の準備をする

 

リーンスタートアップをより実践的にする

MVPを作る

MVPはMinimum Viable Productの略で「必要最小限の機能を持ったプロダクト」の意味。

新たなアイデアを素早くMVPにして実際のカスタマーの反応を見ながら構築、計測、学習のループを何度も回すこと。その過程で作り手の仮説検証を行い、検証による学びを積み上げることでプロダクトやサービスの成功率を高める。

MVPのイメージとしては、A地点からB地点へ移動したいという課題を解決する際に、まず移動するだけのスケートボードをMVPとして市場に出す。方向転換する機能が欲しいという声が多ければキックボードに改良して投入。その後速さが重要となれば自転車、さらなる速さでバイク、さらに自動車となっていく。

「大概の場合アントレプレナーがMVPに必要だと思う機能は多すぎる。どうだろうかと少しでも迷ったらシンプルにすべき」

 

doordashという食事デリバリー代行サービスが最初にMVPとして作ったのは1ぺーじのウェブサイト。必要最低限しかないページを作り、カスタマーにそもそも食事の配達というニーズがあるかを検証することが最初の実験のフォーカス。

MVPをローンチした翌日早速注文が入り、自分たち自らテイクアウトして、カスタマーにデリバリーした。MVP投入後はしばらく自分たちでデリバリーを行なった。直接フィードバックをもらってデリバリーオペレーションの仕組みをより快適にするため。

初期の段階からnice to have な機能にリソースを消費してはいけない。

 

ただし、競合にはないケタ違いな価値提案を何か1つすることを忘れてはならない。

 

MVP作成でやってはいけないこと

・カスタマーニーズの情報を全て集めようとする(検証すべきポイントに絞る)

・人力でできる機能を自動化しない

・カスタマーが欲しがっている機能を全て盛り込む(何がユーザーに刺さったのかわからない)

・製品開発の担当者に詳細な仕様書を渡す(リソースを使わずに必要最小限の実験をする)

 

MVPの様々な型

・ランディングページMVP

一枚のWebページでも十分に検証は可能

・オーディエンス開発型MVP

実際に興味のあるユーザーのコミュニティに入っていってMVPを試してもらう

コンシェルジュMVP

創業者が実際に手作業で何でもやってみる

・動画MVP

動画を活用してユーザーがプロダクトの興味を示すかを検証するMVP

・ピースミールMVP

既存のプラットフォームを使って安価にMVPを作成する

・ツールMVP

最初は何かのツールとして利用してもらう

 

MVPはMSPであれ

「作る前に売れ」

簡易的なMVPによって、商品を作る前から、それを売ることができると証明する。

つまりモックアップやプロダクトのイメージをMVPとして見せるだけで事前に予約金のような形でお金をもらえる。

つまりMVPは同時にそのプロダクトに対してカスタマーがお金を払いたいと思うだけの魅力があるMSPであるべき。

 

MVPによる価値提案が妥当がどうかを考えるとき、実際にカスタマーがそのプロダクトに対してお金を払ってくれるならば、自分たちのプロダクトに価値があることをその場で確認できる。これは非常に重要なポイント。

MVPを全くの無料で提供すると不満があってもほっておこうと思ってしまう。有料の方がフィードバックが集まることがある。

 

今回は以上です。

次回は「4−2MVPを構築する」です。

起業の科学を読んでそのポイントをまとめていく part9

こんにちは、ひろぞうです。

今回は前回の「3-2プロトタイプの構築、3-3プロダクトインタビュー」の続きです。

hirolog426.hatenablog.com

 

コラム 共同創業するチームを作る

 

本気のメンバーを見極める

実際の起業はもう少し先になるが、この辺りからメンバー一人一人にコミットメントの強さを見極める。この時点でチームを離れるメンバーが出ることは悪いことでは決してない。

 

共同創業が有利なわけ

大成功を収めているスタートアップの多くは共同創業である。失敗することを少しでも回避したいなら共同創業を考えた方が得策であることは事実。

最も大きな理由は創業者一人では作業効率が下がるため。startup genome reportによればファウンダーの人数とスケールするステージに到達するまでにかかった時間は、ファウンダー一人の場合は3.6倍も時間がかかっている。また、技術に強いファウンダーとビジネスに強いバックグラウンドを持つファウンダーの組み合わせは、そうでないファウンダーよりも30%多く資金調達できていて、ユーザーののびは2.9倍にも及ぶ。

また、共同創業者が多い方が変化の多い市場環境の中で幅広く情報収集ができる様になる。

単独で創業する場合、他のメンバーからのチェックやけん制が入りにくく、課題検証やソリューション検証が十分に行われていないのに拡大に突き進んでしまうリスクがある。

「学んだことやタフなことを言葉にして共同創業者と話し合うことが学習を加速させる」

 

理想はボケとツッコミ

クレイジーなアイデアを出したり、ビジョンを語れる人がボケ。ボケの大風呂敷なアイデアを実現可能な戦略に転換できるのがツッコミ。この2人がいないとスケールしない。

 

創業者に必要なやり抜く力

「知能のレベルが最高でなくても、最大限の粘り強さを発揮して努力する人は、知能のレベルが最高に高くてもあまり粘り強く努力しない人よりも、はるかに偉大な功績を収める」

ダイソン創業者が自分の納得のいく掃除機を作るまでに5200回失敗しているのは有名な話。

「あなたにはジェームズボンドの様な人が必要です」俺はしたたかで実行力があり、何より粘り強い人間を探そうと言う意味。

「優れた起業家は頑固さと柔軟さをバランスよく持っている。会社のビジョンを信じて行動しつつ、時には新しいことを取り入れる柔軟性が必要」

 

辛い時に支え合えるか

スタートアップは真っ暗なトンネルのはるか向こうに見える小さな光を追って何度も転びながら走っていく活動。

共同創業者の意義は辛くタフな道を進む時に、お互いを精神的に支え合うことができる点。

ユーザーの反応を知るために投入したMVPの評価が低く、ピボットしている最中は限りなく死に近い体験を味わうことになるだろう。セールスをかけようとしても

、誰も知らない企業なのでアポをとることすらままならない。

書いたコードの90%は捨てることになるし、資金調達に走り回っているときは心配のあまり寝付けない日もある。

「スタートアップは拒否されることの繰り返しです」

そんな状況でスケールできる日まで頑張ろうと励まし合い、共闘できる仲間がいることはとてつもなく大きな意味がある。

 

理想的な創業チーム

ハッカー:素早くプロダクトを開発できる人。常に疑問を持ち、完全なものはないと信じて、より洗練されたものを想像することができる人。マークザッカーバーグなど。

ハスラー:多くのカスタマー、ステークホルダー、提携先候補を常に見て、適切な人間関係を構築できる人。パッションにあふれていて、ビジネスセンスも優れている。ショーンパーカーなど。

・ヒップスター:デザイン性の高いUX/UIを設計、実装できる人。アップルの製品もジョナサンアイブ氏のおかげでここまで伸びた

・ストラジスト:ビジョナリーが掲げた大風呂敷な目標を達成するために現実的なロードマップとマイルストーンを設計できる人。そこからビジネス推進のためのキードライバーを策定して具体的な戦略に落とし込める人。シェリサンドバーグ氏など。

・ビジョナリー:クレイジーなアイデアと壮大なビジョンを持ち、プロダクト全体のあるべき姿を描ける人。孫正義スティーブ・ジョブズなど。

これらの役割は一人二役、三役をこなしても構わない。大切なことは共同創業メンバーのなかにこれらの人材が揃っていること。

 

スタートアップのメンバーはそれぞれ専門分野を持ちつつも、2役3役がこなせるゼネラリストとして働き、互いに補完し合いながら仕事することが望ましい。

スタートアップでうまくいかないだろうと感じることが多いのは、創業メンバーが自分の得意分野のことしか知らない場合。CTOが技術開発ばかりで自分の得意分野の事しかしらなかったり、CTOがカスタマーとほとんど接したことがないケース、CFOが資金調達など一辺倒で技術を全く理解してない場合。

 

startup genome reportによるとスケール前の段階におけるスタートアップの平均人数は7.5人。適切にスケールできた際に人数を20数人にまで増やしている。

一方で失敗したスタートアップはスケール前のタイミングで20人近くに到達。

PMF達成までは早く仕事をすることは重要ではない。課題が適切か、課題を解決するソリューションかということを早く学ぶ方が最も重要。そのためにはメンバーの平均人数を減らして各自が幅広い仕事を手がける方がカスタマーの反応から技術課題までより多くのことを学ぶことができる。

 

メンバーはピボットできない

「スタートアップとは、君が世界を変えられると、君自身が説得できた人たちの集まりだ」

スタートアップにとっての数少ない競合優位性の一つはビジョンで、そのビジョンを掲げて有能な仲間を集めることができるところ。

だからこそ、ビジョンを共有できてないメンバーを集めて創業チームを組むことは絶対に避けるべき。

しかし、気軽に共同創業者を探してしまっている人がたまにいる。

創業チームは「ビジョンは同質でスキルは異質な人を選ぶ」のが理想。お互いの弱みを保管し合いながら、同じ方向に進むのが最も効率がいい。

スタートアップのピラミッドの最下層が共同創業者でそのうえがビジョン、ビジネスモデル、、となっていく。一度会社を創立してしまうと創業チームやビジョンをピボットできない。

共同創業者として避けるべき人のリスト

・失敗を恐れる

・ハックしたことがない(既存のやり方に従順)

・アイデアは出すが実行できない

・成功体験がない

・テクノロジーに弱い

・好奇心が弱い

・課題意識の低い

・柔軟性がない

・専門知識がない

・金銭的インセンティブにこだわる

ワークライフバランスにこだわる

・スタートアップに関する知識をひけらかす

・学習能力が低い

・エゴを通す

・役割にこだわる

 

共同創業者は結婚と同じ。設立した際に株を分け合う関係。

チームが固まるまでは設立を待つのが無難。

 

以上です。

次回は第4章人が欲しがるものを作るに入ります。

「4−1ユーザー実験の準備をする」です。

起業の科学を読んでそのポイントをまとめていく part8

こんにちは、ひろぞうです。

今回は前回の「3−1UXブループリントを作る」の続きです。

hirolog426.hatenablog.com

 

3−2プロトタイプの構築

UX設計をベースにプロトタイプを実装する

 

プロトタイプを作る理由

1高いレベルでプロダクト像の認識の一致ができるため。

互いの考えをぶつけ合う時の議論がより具体的になり、作業効率をあげることができる。

2カスタマーの潜在ニーズが掴める

顧客にプロトタイプを見せることによって、発想が広がることがよくある

3多様なパターンを検証できる

1回あたりのニーズ調査を短時間で済ませて軌道修正の回数を増やすことができる

4メンバーのモチベーションが向上する

メンバーが意見を出し合ってプロトタイプを作るとそのプロダクトを自分ごとに思える。

 

最初はペーパープロトで十分。

十分リアリティのあるプロトを複数作ってみる。一人で作るのではなく、メンバー全員で共有しながら作る。

作る際には最低限のUIUXデザインの原則に沿って設計する

どのような期待を持って顧客がプロダクトと対峙するのかを想定する

顧客にプロダクトの使い方を学ぶことを強制しない。説明を見なくても使いやすいUXを目指す。

市場ですでに受け入れられているプロダクトのUXを調べる

 

ツールプロト(プロダクトの動きをある程度再現できる各種ツールを使ったプロト)をつくる。

スマホアプリでは誰でもツールプロトを作れるバルサミコと言うサービスがおすすめ。

注意点は以下。

直感的な使用ができて、使いやすいか。

機能の優先順位は明確か。

デザインに一貫性があるか。

可逆性(前のページに戻れたり)はあるか。

初期は役割に境界を設けないことが大切。エンジニアであろうとデザイナーであろうと全員が徹底的にカスタマーに寄り添うべき。

 

 

3−3プロダクトインタビュー

カスタマーの声がリスクを減らす

 

プロトタイプでのピボットはMVPを投入した後に比べて時間や人的リソースの無駄が圧倒的に少なくて済む。スタートアップはギャンブル性の高いものに映るが、CPF,PSF,PMFと段階を経てプロダクトの開発を進めることで、システマチックにリスクを排除することができる。

ジェフベゾフ「誤解されがちだが、優れた起業家はリスクを好まない。リスクを抑えようとするんだ。会社を始めること自体、すでにリスクがある。だから創業期には体系的にリスクを排除していくんだ」

 

インタビューを行う際は比較して評価してもらえるように最低でも2つ用意して行う。

インタビューは録画してそれを見ながらメンバー全員で振り返る。

ユーザーの声を元に、余分なフィーチャーを絞り込んで、コア機能のプロトづくりに時間を割くようにする。インタビューでは「事前の仮説を覆すもの」「耳が痛いもの」ほど重要。

 

PSFの終了条件

・顧客がソリューションを利用する理由を明確に言語化できるか

・ソリューション仮説の磨き込みを通じてカスタマーの課題の理解がさらに深まったか

・その課題を解決できる最小限の機能を持つソリューションの洗い出しができているか

・カスタマーが期待すること全体を言語化できているか

プロトが課題を解決できていないことに気づいたらUXブループリントの作成に戻る。

must-haveなフィーチャーの洗い出し→UXブループリントの作成→プロトの作成→プロダクトインタビューという工程を短期間で繰り返す。

ある程度納得できるレベルまでPSFを実現できたら実際にMVPをつくる。

 

デザインスプリントメソッド

ソリューション仮説のプロセスを高速に実践する開発メソッド、グーグルベンチャーズがスタートアップ支援のために用いている「デザインスプリント」

月から金の5日間で新規アイデアをプロトタイプとして具体化し、インタビューを通して、アイデアの妥当性や効果の検証を高速で繰り返すと言うもの。

月曜日:現状の課題について書き出してあるべき姿を明確にする。専門家に課題について質問する。

火曜日:ソリューションを考えて、小さなステージごとにブレークダウンして、他のメンバーにデモする。

水曜日:それぞれのソリューションを共有して良い部分を抽出。良い部分がストーリーとして1つにつながる様にする。

木曜日:メンバーに役割をアサインしてプロトタイプを作成してテストする

金曜日:カスタマーにプロトを見せてうまくいっているかを見極める。次にスプリントが必要がどうかを判断。

 

今回は以上です。

次回は「第3章コラム 共同創業するチームを作る」です。

起業の科学を読んでそのポイントをまとめていく part7

こんにちは、ひろぞうです。

今回で第3章「ソリューションの検証」に入ります。前回の「2-2前提条件を洗い出す、2-3課題〜前提の検証」の続きです。

https://hirolog426.hatenablog.com/entry/2019/05/30/120118

 

3−1UXブループリントを作る


最適化する前に入念に検証する。


この章ではサービスのプロトタイプを作成して、それを元にカスタマーが痛みを感じる課題を解決できるかをインタビューなどによって検証するProblem Solution Fit (PSF)の手順を紹介する。

どんな業界であってもプロトタイプによる実験は重要である。


米Startup Genomeのレポートによると、成功したスタートアップのほとのは課題とそのソリューションの整合性をとるPSFの段階でプロダクトの検証に注力している。

一方で失敗したスタートアップはプロダクトの検証と同じくらい、プロダクトの最適化にも労力をかけている。この最適化とはコストを下げたり、nice to haveな機能を追加してプロダクトの精度を高めること。検証する今の段階では最適化は早すぎる。

カスタマーの声を多く取り入れることによって、ソリューションを検証し、求められていないものを作るリスクを最小限に抑える。


「Content is King. UX is queen.」

内容は最重要であるものの、適切なUXを提供することはそれと同じくらい重要であるということ。第2章でカスタマージャーニーを作成して想定カスタマーの行動を想定したが、そこで考えた一連の行動の流れの中で自然とユーザーが使いたいと思えるUXを作ることが良いソリューションのポイント。


ソリューション仮説を磨き込む方法として「プロトタイプカンバンボード」がある。

トヨタ生産方式の生産指示カード「カンバン」をヒントに作られた。

 

https://www.slideshare.net/masatadokoro/startup-science-81131092より)


これを使うメリットは3つ。

1プロセスを見える化することによって学びや検証プロセスが明確になり、メンバー間のコミュニケーションが活発化する。全体の進捗と今抱えている課題を毎日擦り合わせて行けば、メンバー間の食い違いが軽減され組織がより主体的に動ける。

2適切なタイミングでカスタマーからのフィードバックを得るプロセスを担保する。

プロトタイプカンバンボードにはカスタマーと対話するプロセスが2回ある。ソリューションが適切かを確認する「ソリューションインタビュー」とプロトタイプ完成後にUXなどに対する意見を聞く「プロトタイプインタビュー」である。人が欲しがるものを作る最良の方法は、実際にそれを人の前に出してみて欲しいものかを尋ねてみること。

ボトルネックになっている場所が明確になり、リソースを適切に分配できる。プロジェクト全体の進捗速度はボトルネックの速度に引きづられてしまう。そこにリソースを投入して、ボトルネックを素早く解消しなければいけない。


カンバンボードの使い方

1課題を設定する

十分検証できた課題をボードの左端に貼る。

2価値提案、ソリューションを考える

顧客価値は顧客にとって価値のあることで、機能は関係ない。純粋に価値にフォーカスする。

一方ソリューションは価値を届ける実現方法。複数のフィーチャー(構成要素)に分けて考える。まずどのようなフィーチャーが考えられるかを付箋に書き出す。メンバー間でどのようなフィーチャーの組み合わせで実現するかを決めたら、プロトタイプカンバンボードでこれから実現すべきソリューションを示す「バックログフィーチャー」の欄に貼っておく。


ソリューションインタビュー

フィーチャーのリストアップが済んだところで本当に価値を提供できているかをカスタマーに確認する。「もし世の中に魔法のランプがあって、なんでも叶えてくれるなら(課題)を解決するためにどんなものが欲しいですか?」と聞いてみると仮説に対するフィードバックが得られる。

これも時間が許す限りできるだけ多くの人に対して行うと良い。


フィーチャーに優先順位

インタビューが終わったら、解答を踏まえてフィーチャーに優先順位をつけていく。

ポイントはカスタマーがそれぞれのフィーチャーにどれだけの価値を感じているか。評価方法としてmust-have, nice-to-have, don’t needの3段階に分ける。

初期のスタートアップはmust-haveのフィーチャーのみを実装することを心がけるべき。多くのスタートアップは顧客が要望する全ての機能を実装しようとするがこれは典型的な失敗例。それは、must-haveのフィーチャーがカスタマーの心に刺さっているかインタビューなどから判断しづらくなるため。

start up genomeのレポートでは、成功したスタートアップが書いたコードと失敗したスタートアップが書いたコードを比べると、失敗した方がコード量が多いことがわかっている。フェイスブックも登場当時はたった8つの機能しかなかった。ncie-to-haveな機能はmust-to-haveが市場に受け入れられるとわかった後で十分間に合う。


エレベーターピッチを作る

実装すべきフィーチャーが見えたところでUXブループリントを作る。これはプロトタイプの青写真に当たる。ただ、ブループリントを作る前にコアなフィーチャーが何かを再確認する意味でプロトタイプの要点を30秒程度で語れるようにしておく。これをエレベーターピッチという。

以下が基本フォーマット。

我々は<対象カスタマー>の抱えている<ニーズ、課題>を満たしたり、解決したい。<プロダクト名>というプロダクトは<重要な利点>をカスタマーに提供できる。このプロダクトは<代替手段の最大手>とは違い<差別化の決定的手段>が備わってる。アナロジー:<我々は〜〜業界の〜〜である。>

アナロジーは5秒ピッチとも呼ばれ、メールなどで紹介されやすくなったり、メディアに注目されやすくなったりする。


エレベーターピッチを作る3つの理由

1自分たちのやろうとしていることが明確になること

初期は次々とアイデアが出るので、注力するポイントがぼやけることがある。特に誰のためという問いを再度確認しておくことが重要。

2チームの意識をカスタマーに向けることができる

本質的な質問を何度も自分たちに問いかけることによって、「誰のための?」という視点を深掘りできる。

3エレベーターピッチは数々の関連のないことを貫いて核心を真っ直ぐに突ける。

同じメンバーでも何をしている会社かという問いにメンバーが違う答えを出すことがある。事業の核心は何かを整理してメンバーに浸透させる必要がある。


UXブループリントの作り方

must-haveのフィーチャーをベースにプロトタイプのブループリントを作っていく。

細かいステップの流れは以下。

1リスト化したフィーチャーをグルーピング

2フィーチャーをカスタマー目線で構造化

各グループの流れがどうあれば使いやすいかをカスタマー視点に立って時系列で考える。アプリで言えば画面遷移を考える。重要なことはカスタマージャーニーを元に想定カスタマーの人となりや置かれた状況を念頭に置いて流れを考えること。

3それぞれの画面に実装する機能やコンテンツを明確にする

4フィーチャーを画面遷移に落とし込む

5重点的にテストしたいコア部分を確認する

最も核となるフィーチャーの部分のストーリーを磨き込む。

6メニューの展開部分のUXを確認する

7利用前から利用後のUX全体を想定する

利用する前の期待から実際に利用する際のUX、利用後のフォローアップまでを想定する。

さらに利用前から利用後に至るまで全体を通して累積するUXもある。カスタマーがライフサイクルを通してそのソリューションとどう接するかを考える。

8プロトタイプ案を納得するまで作る


なぜUX全体を想定するのか

現代ではカスタマーに対して単にモノを提供するのではなく、カスタマーの置かれていた状況を十分に理解した上でコト(プロダクト利用を含む体験全体)を提供していかないといけない時代になったから。実はプロダクトの充足感はプロダクトとの接点全体から生まれているため。

例えばfacebookは初期の段階でどの範囲まで情報開示するかをユーザーが決めるプライバシー設定を完璧に作り込んでいた。これにより、最初は実名で投稿することに半信半疑だったユーザーも安心感を持って定着して行った。プライバシー設定によるサービス全体の安心かという累積UXこそfacebookがこだわったポイント。

 

今回は以上です。